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      集團管控與治理模式

      一、才博咨詢關于集團管控與治理模式的實踐性理解(咨詢案例)image.png

      才博咨詢對集團管控模式的實踐性理解:image.png

      總部對下屬企業的管控模式,按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點:image.png

      一>.操作管控型

      總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數會很多,規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式,導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式,大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦,下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型,為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施,各事業部都由總部進行集權管理,計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

      二>.戰略管控型

      集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃,各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃,并提出達成規劃目標所需投入的資源預算??偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化,集團總部的規模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

      二>.財務管控型

      集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控,以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務,雇員超過18萬人,它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務,也有因特網、電訊服務等業務??偛恐饕撠熧Y產運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。

      可見,操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處于中間狀態。但是,有的公司從自己的實際情況出發,為了便于管控,將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者偏重于集權而后者偏重于分權。

      廣義的管控模式沒有“最佳”只有“最適合

      廣義的管控模式由于影響的因素很多,各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同,因此,并不存在一個“標準”或“萬能”的模式,也沒有“最佳”的模式,只有“最適合自己”的模式,而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

      例如,影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發展階段,等等,甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中,集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的,它們多半是以母子公司制為基礎,同時混以事業部制和直線職能制。

      又如,從業務戰略的需要出發,對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司,母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司,以達到對該公司的完全控制;而對一家全資子公司,基于某種考慮,也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

      再如,從經營風險因素考慮,如果預計該公司在異地的經營風險大,可設立一個子公司,使其負有限責任;反之,則可考慮開設分公司,以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

      二、才博咨詢關于集團管控模式選擇的經驗分享(咨詢案例)image.png

      集團管控模式的選擇:

      一般來說,具體到某個具體企業的集團管理模式選擇,可能是投資管控型與戰略管控型相結合;也可能是操作管控型為主,隱含戰略管控型的影子;不一而足,有些集團在不同業務上采取不同的管控模式。筆者在分析時,是以一個占主導地位方面的模式來進行分析,以下從行業特點、發展戰略、組織規模及企業家精神來分別闡述。

      一>、行業特點

        不同的行業具有不同的特點,在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一,不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業,具備實現集權管控的基本條件,而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業,則需要側重于分權型管控。舉例來說,電力行業是一個高度重視安全性的行業,但業務運營相對較為單一,新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間,除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外,其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動,并沒有其他太多的經營決策。因此,發電集團大都實行了集權的管控模式,電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式,這種管控模式就是由行業特點所決定的。

      二>、發展戰略

        發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署,可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對于高度專業化戰略的集團來講,所有成員企業都從事同一業務,每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復制到其他成員企業,在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控,也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說,每個業務都有各自不同的行業特點,需要采取不同模式進行管控,因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式,分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點,可以對集權與分權的需求進行平衡。

      三>、組織規模

        組織規模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業集團發展初期,成員企業較少,屬于單一區域,這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時,需要管理和協調的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量,面對競爭日趨激烈的今天將極為不利;這就需要集團總部逐步放權,向分權型管控過渡。以萬科為例,在發展初期萬科實行的是集權型管控,投資的經營權和決策權分離,有限的專家資源全部集中在總部,各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張,區域子公司越來越多,現在全國24個城市運作約50個項目,依靠萬科集團來一一作出決策,將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革,由集權型管控向分權型管控轉變。

      四>、企業家精神

        每個人在做出各種決策時都有自己的風格,決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要,企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節,事必躬親,在集團管控當中體現為集權型管控;而有的企業家則更善于抓大放小,在集團管控中體現為分權型管控。

        一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控,這是因為企業家成長于系統規范的組織當中,習慣于有序授權的組織氛圍,在成長為企業集團領導者之后也就更傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控,這是因為民營企業家大多是自創企業,從無到有、從小到大發展起來,而這種發展環境注定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感,因此在成長為企業集團領導者之后,也更傾向于沿用這種集權型管控。

      三、才博咨詢關于集團管控與治理模式案例--咨詢例子框架(咨詢案例)image.pngimage.pngimage.pngimage.pngimage.pngimage.png

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