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      才博咨詢:GS科技股份戰略與人力資源變革

      image.png一、才博咨詢對客戶的洞察

      GS科技集團股份有限公司(股票代碼300098 ) 1997年成立,2010年創業板上市,營業規模2017年預計達到33.7億,凈利潤5.33億,人員規模近2800人。

      GS以傳統的通信基站動力環境監測業務開始(即機房系統和設備、安保的運行狀態監測和控制,實現機房運行智能化),2010年轉型大安防和智慧城市(視頻監控、綜合監控平臺、智肖 分析),先后收購了訊美電子、創聯電子與國邁科技,切入金融安防(銀行網點安全監控、保衛)、鐵路安全(鐵路行車安全、列控系統)、政法數據安全和警務執法終端(執法記錄、立? 防控)利用自身資源優勢在公共安全領域縱深發展。2016年通過收購中興物聯(無線通信連接、行業終端、車聯網)和中興智聯(電子車牌業務)切入物聯網全產業鏈布局,轉型成為智慧寸 市物聯網應用與服務提供商。主營業務包括:

      1、公共安全:

      智慧城市通常包括城市運營中心、智慧城市云平臺、智慧政務、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社區、協同制造、智慧安監、電子商務及產業孵化、智慧醫療、無線城市等,主要通過PPP項目的模式開展,項目實施復雜,項目周期比較長,以系統集成為主。

      2、物聯網業務:

      GS物聯網業務主要是“三聯一通“四個業務單元,包括鐵路軌交物聯網(列控系統)、無線通信連接(通信模塊)、行業終端、車聯網(車載診斷系統、3G、4G牌(超高頻RFID汽車電子標識,汽車二代身份證)等業務。

      GS經過20年的發展,通過內生和外延的方式,持續拓展多領域競爭實力,構建從底層數據收集層、到網絡連接層、再到平臺和行業應用一體化物聯網全產業鏈,已(平安城市智慧化)+物聯網”的戰略布局。

      二、需求洞察:

      一>、業務挑戰:

      1、業務方面:

      自身產品力不足,解決方案中大部分產品為整合外部資源。核心業務平安事業部“智慧城市“存在著巨大的業務風險,不敢過于做大,發家業務通信事業部市場進入成熟階段, 裂變困難,孵化業務進展緩慢。

      2、管理方面:并購企業17年年底基本都已到期,相應企業的核心經營層有可能套現離場,過渡,在企業融合及總部的平臺化運作、管理方面而臨較大挑戰。

      二變革訴求:

      1、戰略要求:GS盈利模式要實現從銷售和并購驅動,轉為創新和管理驅動。

      2、管理導向:建全總部平臺功能,實現總部平臺化,確保戰略落地一體化,實現對并購分子公司、事業部的資源整合及運營管控,牽引營銷實現“以系統銷售為主導’向,產品銷售+系統銷售雙輪驅動“持續轉型。

      3、變革期望:將人力資源管理平臺化作為強化集團總部功能的第一步,建立集團一體化運作的人力資源管理體系,以夯實人力資源管理基礎,建議集團職能平臺的權威性,以支撐集團運營葺 控目的的逐步實現。image.png

      三、HRM挑戰:

      1、人力資源管理團隊現狀:

      人力資源總監基本上是一年一換或兩換,新上任的人力總監為內部調崗,制造出身;

      人力資源團隊平均在職不足兩年,實習生居多,專業性不足,政策朝令夕改,基本處于失控狀態,權威性很差。

      2、力資源管理基礎非常薄弱,且內部雜音繁多:

      價值創造:業務架構定位不清,職責不清,職位管理規則全無;

      價值評估:績效管理導向及原則不清,無法支撐集團管理驅動、提升產品力等目標的實現。

      三、方案實施:

      1、經過系統的人力資源管理診斷,明確了人力資源管理體系優化策略,規劃了人力資源變革路徑圖,明確了未來人力資源的提升方向和步驟;

      2、通過業務架構梳理對核心部門(研發、營銷、供應鏈、人力資源、財務)的定位及組織運作方式進行了重新設計;

      3、通過對標華為、美的、京信、視源電子等企業職位管理體系,統一規范總部、國邁科技、通信事業部、平安事業部、GS機器人公司的職位設置、職銜、職類、職族以及職業發展通道的設計,并將戰略導向融入職位管理;

      4、推動集團層面關鍵成功要素提煉,并組織集團層面2018年管理綱要發布以及集團一級部門經營計劃制定,明確集團2018年目標及提升方向、路徑,確保了組織績效輸入源的準確性及一性;優化績效管理體系運作方式,重塑集團績效文化。

      5、明確了具有前瞻性的集團薪酬管理策略,建立了一體化的薪酬管理體系,提升了薪酬體系與業務的適配性及對變革的牽弓I性。

      四、實施成效:

      一>、無形價值:

      1、改變一種觀念:高管團隊對組織、崗位、薪酬、績效、人才、激勵等一系列問題在認識上的轉變,人力資源工作價值及地位大幅提升;

      2、統一高層思想:對人力資源的定位及價值重新思考,地位大幅提升,在人力資源的核心理念上達成共識;

      3、培養一支隊伍:在項目的進行過程中進行的研討、培訓以及點對點的交流,幫助GS的人力資源管理意識和水平大幅提升。

      二>、有形價值:

      1、非量化:建立一套具有前瞻性的崗位管理、薪酬管理和績效管理體系。

      2、量化效益:

      去除10%以上的無效工作,五分之一以上部門核心價值被重新定義;

      人均工資提升15% ,人工成本占銷售額的比例下降10% 。


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